Иерархия метрик контактного центра: от эффективности к бизнес-результату

Когда руководитель КЦ начинает системно управлять контактным центром, перед ним довольно быстро появляется длинный список метрик. SL, Abandon Rate, AHT, ATT, ACW, OCC, UTZ, QA Score, CSI, NPS, конверсия, доходимость, средний чек, стоимость контакта… И здесь легко попасть в ловушку: начать смотреть на всё сразу и каждый день. На старте это действительно необходимо. Руководитель должен разобраться во всей системе: что измеряет каждый показатель, как они связаны между собой и что происходит с бизнесом, если одна из метрик начинает меняться. Но дальше подход должен меняться. Метрики — это инструменты управления, а не список, который руководитель обязан ежедневно проверять целиком. Я использую для этого простую модель: основа → сердце → вершина.

Основа: операционная эффективность

На первом уровне находятся показатели, которые описывают работу операционной машины КЦ:

• Service Level; • Abandon Rate; • AHT; • UTZ; • OCC.

Они отвечают на базовые вопросы: • успеваем ли мы отвечать клиентам; • сколько времени занимает обработка контакта; • хватает ли нам людей; • насколько эффективно используется рабочее время; • где возникают перегрузки и простои.

Например, если SL падает, а Abandon Rate растет, мы видим проблему с доступностью. Но сам по себе SL еще не говорит, почему это произошло. Может не хватать операторов. Может измениться объем трафика. Может вырасти AHT. Может измениться распределение нагрузки по часам. Поэтому одна метрика почти никогда не дает готового управленческого решения.

Сердце: качество работы с клиентом

• Второй уровень — качество:

• QA Score; • процент ошибок; • CSI; • NPS.

Если операционные показатели отвечают на вопрос «насколько эффективно мы работаем?», то качество отвечает на другой: «Что получает клиент в результате этого взаимодействия?»

Можно прекрасно выдерживать SL и быстро обрабатывать звонки, но при этом разговаривать с клиентом плохо. Можно сократить AHT с четырех минут до трех, но сделать это за счет того, что оператор перестал нормально выяснять потребность. На отчетности показатель улучшился. Для бизнеса — возможно, наоборот. Поэтому качество нельзя рассматривать отдельно от скорости и эффективности.

Вершина: бизнес-результат

На вершине находятся показатели, ради которых бизнес вообще инвестирует в работу КЦ:

• конверсия; • запись; • доходимость; • средний чек; • оборот; • стоимость контакта; • доля затрат КЦ в обороте; • другие показатели конкретной бизнес-модели.

Здесь мы уже отвечаем на главный вопрос: «Какой результат получает бизнес от работы контактного центра?»

Нижний уровень объясняет верхний

Это, пожалуй, самая важная мысль всей системы. Если конверсия упала, руководителю недостаточно зафиксировать: «Конверсия снизилась». Нужно понять, почему. Смотрим качество. Потом операционные показатели. Проверяем изменения в трафике, продукте, скриптах, доступности, нагрузке. И только после этого принимаем решение.

То же самое работает в обратную сторону. Допустим, AHT вырос на 20 секунд. Это проблема? Не обязательно. Если одновременно выросла конверсия, качество не ухудшилось, а экономика стала лучше, возможно, эти дополнительные 20 секунд — вполне разумная цена за результат.

Поэтому я бы вообще не говорил: «Нужно снижать AHT». Правильнее: «Нужно понимать, что происходит с AHT и какой эффект это дает бизнесу».

Все метрики нужны, но смотреть на них одинаково не нужно

Вот здесь начинается уже непосредственно работа руководителя КЦ. Когда человек только приходит руководить контактным центром или начинает системно перестраивать его работу, ему действительно нужно погрузиться во все основные показатели. Нельзя управлять тем, чего не понимаешь.

Но если КЦ уже выведен на стабильную плановую работу, ежедневный глубокий анализ всех метрик превращается в очень дорогую привычку. Причем платит за нее не только компания. Руководитель тратит время на бесконечный анализ вместо того, чтобы заниматься проектами, которые могут дать больший эффект. Например, автоматизацией, изменением процессов, развитием базы знаний, внедрением новых инструментов. А эти проекты в будущем сами улучшат те самые метрики, которые мы сейчас часами анализируем.

Поэтому частота контроля должна зависеть от ситуации.

• Частота | Что смотреть

Ежедневно | 2–3 ключевых показателя, по которым сейчас нужно держать руку на пульсе

Еженедельно | Основной набор операционных и качественных метрик

Ежемесячно | Глубокая динамика, экономика, взаимосвязи показателей

По необходимости | Детальное исследование конкретного отклонения

Это не догма. Если КЦ находится в кризисе, глубина контроля будет другой. Если КЦ стабилен полгода, совсем не обязательно каждый день разбирать все показатели до уровня каждого оператора.

Пример: SL просел из-за нехватки людей

Представим вполне реальную ситуацию. У меня в КЦ нет проблем со скоростью работы операторов. Конверсия высокая. Но из-за набора людей возник дефицит персонала, и SL начал проседать.

Что я делаю? Сначала смотрю на SL. Вижу отклонение. Дальше проваливаюсь глубже и проверяю: действительно ли проблема связана с нехваткой людей и не начала ли из-за нагрузки падать производительность операторов.

Например, смотрю количество обработанных звонков в час или за смену. Если вижу, что производительность не изменилась, значит, операторы пока справляются. Тогда смотрю систему перезвонов по пропущенным обращениям и результативность этих перезвонов.

Если клиентам успешно перезванивают и результативность не падает, я не буду устраивать пожар. Можно спокойно продолжать набор.

А вот если одновременно начинает падать результативность перезвонов, появляются признаки снижения производительности и растет нагрузка на операторов — ситуация уже другая. Тогда ищем дополнительные ресурсы. Иногда вплоть до временного вывода управленческого состава на линию. Да, это не нормальная постоянная модель. Но как антикризисная мера вполне рабочая.

И вот здесь хорошо видно, как работает система метрик. Я не обязан каждый день глубоко анализировать все показатели КЦ. Я смотрю на SL. Если там проблема — иду глубже. Если проблемы нет, нет смысла каждый день искать ее там, где ее нет.

А кто вообще должен контролировать метрику?

Еще одна вещь, которую часто упускают: метрика и ее владелец — не одно и то же. Руководитель КЦ должен понимать всю систему. Но это не значит, что он лично должен ежедневно контролировать каждый показатель каждого оператора.

• Например:
• Метрика | Основной уровень контроля

SL | Руководитель КЦ / WFM / руководители групп

• AHT | Руководители групп
• QA Score | QA / руководители групп

Конверсия | Руководитель КЦ / руководители групп / оператор

• Дисциплина | Руководители групп

Обучение и ошибки | Тренер / методист / руководители групп

• Экономика КЦ | Руководитель КЦ

NPS / CSI | Руководитель КЦ + функция качества

Конкретное распределение, конечно, зависит от структуры. В небольшом КЦ один человек может держать несколько функций. В зрелом — они уже разделены.

Но принцип остается: «У показателя должен быть человек, который не просто его видит, а понимает, что делать при отклонении».

Иначе получается классическая ситуация. «У нас CSI снизился». Все посмотрели на график. Все согласились, что это плохо. И никто ничего не сделал.

Руководитель группы может смотреть то, что руководителю КЦ уже не нужно смотреть ежедневно

Это особенно важно в больших КЦ. Например, при сверхнагрузке руководитель КЦ может контролировать SL и общую производительность.

А руководитель группы каждый день видеть, что происходит внутри своей команды: • кто начал проседать по скорости; • кто чаще уходит в паузы; • у кого растет AHT; • кто стал хуже конвертировать; • кто показывает признаки выгорания.

Это не дублирование работы. Это разные уровни управления одной системой.

Руководителю КЦ не нужно каждый день смотреть на каждого оператора. Но руководителю группы это может быть необходимо. И наоборот: руководитель группы не обязан самостоятельно считать экономику всего КЦ.

Метрики не обязательно превращать в KPI

И здесь есть принципиальное различие. Метрика показывает, что происходит. KPI задает человеку конкретный фокус. Это разные вещи.

Например, я могу ежедневно смотреть AHT оператора. Если у него все нормально, я вообще не обязан платить ему за AHT отдельную премию.

Если качество общения стабильно высокое, QA Score может оставаться обычной контрольной метрикой, а не частью постоянной мотивации.

Если проблема появляется — ситуация меняется. Допустим, несколько месяцев операторы начинают системно нарушать целевой уровень скорости. Тогда можно временно добавить соответствующий показатель в KPI и сфокусировать на нем команду. Когда проблема решена, KPI можно убрать.

Не каждая важная метрика должна быть KPI. И уж точно не нужно пытаться засунуть в мотивацию всё, что мы умеем измерять. Эту тему отдельно разберем в следующей статье — там будет как раз про KPI и мотивацию.

Хорошая система метрик должна освобождать внимание, а не забирать его

В этом, на мой взгляд, и заключается зрелость управления КЦ.

На первом этапе руководитель должен знать и понимать все основные показатели. На втором — разобраться в причинно-следственных связях. На третьем — научиться быстро определять, куда сейчас действительно нужно смотреть.

Если SL стабилен — не нужно каждый день разбирать его до мелочей. Если AHT стабилен — не нужно устраивать совещание по каждой лишней секунде. Если качество стабильно — достаточно контролировать его с нужной периодичностью.

А освободившееся время можно направить на изменения, которые будут двигать КЦ вперед.

Потому что задача руководителя — не построить самый красивый дашборд. Задача руководителя — сделать так, чтобы КЦ стабильно давал бизнесу нужный результат.

• И метрики здесь — инструмент. Не цель.

Внутренние ссылки

Подробнее о самих показателях — в статье №6 «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, UTZ, конверсия и качество».

О структуре времени звонка — в статье №7 «Разложение звонка по времени: из чего складывается AHT».

О связи контакта с финансовым результатом — в статье №8 «Финансовые метрики контактного центра».

О мотивации и выборе KPI — в следующей статье №10 «KPI контактного центра: почему оператору не нужны 9 показателей».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.

Я не верю в управление контактным центром по одному красивому показателю. Хороший руководитель должен понимать всю систему, но при этом уметь определить, какие две-три цифры сегодня действительно требуют его внимания, а какие можно спокойно оставить руководителям групп или посмотреть через неделю.