КЦМотивация / Фокус оператора
KPI контактного центра: почему оператору не нужны 9 показателей
Руководителю нужны десятки метрик для управления КЦ. Но оператору не обязательно платить за каждую из них.
AHT · QA Score · CSI · Звонки в час · Конверсия · Доходимость
нужно изменить?
Широкий контур управления → конкретный результат в мотивации. Количество наблюдаемых метрик не определяет количество финансовых KPI.
Я однажды услышал у Оскара Хартманна хорошее выражение — «царь KPI». Мне оно запомнилось, потому что в контактных центрах я постоянно вижу обратную проблему: KPI становится слишком много.
Оператору ставят скорость, качество, конверсию, средний чек, доходимость, CSI, количество звонков, продажи отдельных продуктов и еще несколько показателей.
На бумаге выглядит очень серьезно. На практике часто получается ровно наоборот.
Чем больше KPI мы даем человеку, тем меньше у него остается фокуса на каждом из них. И это одна из самых распространенных ошибок в мотивации КЦ.
Мысленный пример
Девять долей премии.
А какая из них главная?
Хорошая мотивация должна быть понятной оператору. Он должен понимать: «Если я сделаю вот это, моя премия вырастет».
Авторский пример, а не система конкретной компании. Длины полос пропорциональны весам; сумма долей — 100%.
В идеальной презентации HR — хорошо работать по всем направлениям. В реальной жизни человек начинает считать.
И если у оператора девять KPI, я бы задал очень простой вопрос: а какой из этих девяти для него главный? Если ответ: «Все одинаково важны», скорее всего, фокуса нет вообще.
Метрика и KPI — не одно и то же
Начнем с базового различия. Метрика нужна, чтобы понимать, что происходит. KPI нужен, чтобы сфокусировать человека на конкретном результате. Это принципиально разные задачи.
Например, я могу ежедневно смотреть AHT, QA Score, CSI, количество звонков в час, конверсию и доходимость. Мне важно понимать, что происходит с этими показателями. Но из этого совершенно не следует, что каждый из них нужно включать в мотивацию оператора.
Более того, иногда превращение нормальной контрольной метрики в KPI только мешает.
Два разных назначения
Контролировать —
не значит отдельно премировать
Что происходит?
Какое поведение
или результат
хотим изменить?
За что я
получу деньги?
Конкретный результат, на котором человек должен сфокусироваться сейчас.
Например, конверсия —
если главная проблема в ней.
Если с показателем всё нормально, зачем за него платить?
Представим, что в КЦ уже несколько месяцев нет проблем с качеством. Операторы стабильно проходят QA. Критические ошибки встречаются крайне редко и носят локальный характер.
Нужно ли теперь обязательно платить оператору отдельную премию за качество? Я считаю, что нет.
Качество продолжает контролироваться. Руководитель группы видит отклонения. QA работает с ошибками. Тренер подключается, когда нужно. Но финансового стимула именно за эту метрику может не быть.
Та же логика со скоростью. Если оператор нормально выдерживает целевой AHT, а у бизнеса нет проблемы со стоимостью обработки контакта, зачем превращать AHT в отдельный KPI?
Мы не обязаны платить человеку за каждую характеристику его работы, которую умеем измерять.
Перегрузка формулы
Еще хуже, когда KPI
дублируют друг друга
Если оба показателя считаются на одном и том же объеме работы, они уже частично описывают одно и то же.
Тоже может возникнуть дублирование: качество уже учитывается через один показатель, а потом отдельным штрафом мы еще раз наказываем за его нарушение.
Здесь уже можно получить несколько разных стимулов, которые начинают тянуть оператора в разные стороны.
В итоге формула становится сложной, а поведение — не обязательно лучше.
«Но ведь мы хотим учитывать всё»
Именно это я чаще всего слышу от тех, кто строит перегруженную систему KPI. Логика понятная: «КЦ работает по качеству, скорости и эффективности. Значит, мы должны взять показатели из каждого блока и включить их в мотивацию».
Нет. Руководителю КЦ действительно нужно контролировать все эти блоки. Оператору — не обязательно.
Это как раз та мысль, которую мы разбирали в предыдущей статье про иерархию метрик.
Руководитель должен видеть систему целиком. А сотруднику можно дать очень узкий фокус. И это не недостаток системы. Это ее преимущество.
Как я бы выбирал KPI оператору
Если главная проблема — конверсия, KPI должен помогать оператору сфокусироваться на конверсии.
Если проблема — качество, можно временно добавить качество.
Если проблема — скорость, можно добавить скорость.
Но если проблем нет, не нужно искусственно создавать KPI только ради того, чтобы формула выглядела солиднее.
Фокус меняется со временем
KPI не обязан быть вечным
Иногда это просто управленческий инструмент для изменения поведения в конкретный период.
- Проблема
Разговоры дольше
В КЦ внезапно появилась проблема со скоростью обработки: растет очередь, SL начинает проседать.
- Временный стимул
Фокус на скорости
На несколько месяцев включаем соответствующий показатель в мотивацию. У команды появляется дополнительный фокус.
- Стабилизация
Ситуация стабильна
Когда ситуация стабилизировалась, KPI можно пересмотреть или убрать.
- Пересмотр
Новый фокус
Если ситуация меняется — меняется и фокус. KPI не обязан оставаться в формуле навсегда.
Авторский сценарий со скоростью, а не прогноз динамики SL. Та же логика применима к качеству, дисциплине или другому показателю.
Зона влияния
Один показатель.
Разный масштаб ответственности.
Нельзя просто взять один показатель и одинаково поставить его всем. У оператора и руководителя группы разные зоны влияния.
Своя конверсия
Непосредственно влияет на собственный результат.
Конверсия команды
Распределение нагрузки, обучение, дисциплина и множество других вещей.
Результат подразделения
Экономика и влияние на бизнес: взгляд на систему целиком.
Один и тот же показатель может присутствовать на разных уровнях. А какие KPI использовать на каждом из них — это уже отдельный разговор внутри системы мотивации.
А что происходит с KPI руководителя КЦ?
Здесь логика похожая, но масштаб другой. Руководителю КЦ действительно нужны показатели более высокого уровня: общая конверсия, экономика, NPS, стоимость КЦ, эффективность.
Но и здесь я бы не превращал весь дашборд руководителя в KPI. Потому что у руководителя КЦ есть еще одна важная задача — развивать саму систему.
Текущий результат
Обеспечивать
показатели
Общая конверсия · Экономика · NPS · Стоимость КЦ · Эффективность
Развитие системы
Менять то,
как работает КЦ
- Автоматизировать процессы
- Менять структуру
- Развивать руководителей групп
- Работать с WFM
- Улучшать базу знаний
- Перестраивать процессы
KPI должен поддерживать управление, а не заменять его.
И иногда лучший результат для бизнеса через полгода дает не выполнение текущего KPI на 3% лучше, а проект, который полностью меняет экономику процесса.
Главное правило
В мотивацию нужно включать не все важные метрики, а те показатели, на которых человек должен сфокусироваться прямо сейчас.
Все остальные показатели остаются в системе контроля. А если ситуация меняется — меняется и фокус.
И тогда KPI действительно начинает работать как инструмент управления. А не превращается в огромную таблицу, которую никто толком не понимает.