КЦМотивация / Конфликт стимулов
Почему финансовые и качественные метрики могут конфликтовать
Мы просим оператора улучшить результат. А потом штрафуем за способ, которым он этого добился.
поговорить с клиентом
Может вырасти
Поощряем результат
Время может увеличиться
Теряем часть премии
Так возникает конфликт, если оба показателя влияют на деньги.
Оператор оптимизирует поведение под систему мотивации, которую создал руководитель. Если KPI конфликтуют, проблема прежде всего в конструкции системы.
Десять показателей нельзя максимизировать одновременно
В мотивации контактного центра есть одна довольно простая проблема. Мы хотим, чтобы оператор хорошо работал сразу по нескольким направлениям: качественно общался с клиентом, соблюдал скорость, выполнял план по конверсии, не допускал ошибок.
Но человек физически не может одновременно максимизировать десять показателей. И чем больше KPI мы включаем в мотивацию, тем меньше фокуса остаётся на каждом из них.
Поэтому иногда возникает ситуация, когда оператору выгоднее не улучшать один показатель, чтобы не потерять деньги по другому. И это не проблема оператора. Это следствие того, как мы настроили систему.
Конструкция мотивации
«Платим дважды» —
только одна сторона проблемы
Когда обсуждают конфликт KPI, часто звучит фраза: «Мы платим дважды». Например, компания одновременно стимулирует конверсию и качество. Но на самом деле вариантов больше.
Платим дважды
Несколько показателей стимулируют одно и то же поведение.
↘ поощрение
Наказываем дважды
Одно отклонение ухудшает сразу несколько показателей.
↘ потеря премии
Поощряем и наказываем
За одно действие оператор получает деньги по одному KPI, но теряет часть премии по другому.
↘ потеря премии
Чтобы повысить конверсию, иногда нужно немного дольше поговорить с клиентом. Но дополнительное время ухудшает AHT. Мы говорим оператору «получи лучший результат», но одновременно финансово наказываем его за способ, которым он этот результат получил.
Оператор всё равно будет выбирать
Оператор это видит. И начинает выбирать. Можно сколько угодно говорить: «Для нас все показатели одинаково важны». Но если финансовая формула устроена так, что выполнение одного KPI приносит больше денег, чем потеря по другому, человек будет учитывать эту разницу.
Например, оператор может решить, что сейчас выгоднее немного ухудшить AHT, но получить нужную конверсию. Или наоборот — закончить разговор быстрее, чтобы не потерять деньги за скорость. Это нормальная реакция на систему.
Поэтому при настройке мотивации я бы смотрел не только на каждый KPI отдельно. Я бы задавал вопрос:
Два управленческих решения
Контролировать показатель.
Влиять на деньги.
Мы хотим хороший результат по всем метрикам. Я не предлагаю оставить оператору один KPI, а на всё остальное не смотреть.
Качество должно быть хорошим. Скорость — в разумном диапазоне. Ошибок должно быть мало. Конверсия должна соответствовать задаче бизнеса.
Увидеть и разобраться
Нужно понять причину. Возможно, руководителю группы нужно дать обратную связь или провести обучение.
Не автоматически
Если небольшое отклонение не является для бизнеса критической проблемой, потеря части премии не обязательна.
90% и 88% — значения из примера, а не универсальный допустимый диапазон. Решение зависит от критичности отклонения для бизнеса.
Именно поэтому я и разделяю метрики и KPI. Метрика может контролироваться постоянно, но не каждая метрика должна постоянно влиять на деньги.
Формально всё учли
Чем больше KPI,
тем меньше фокус
Иногда проблему пытаются решить очень просто: «Давайте разделим премию между всеми показателями».
- Качество
- 15%
- AHT
- 15%
- Конверсия
- 20%
- CSI
- 10%
- Доходимость
- 10%
- Продажи
- 10%
- Ещё несколько показателей
- 20%
Всё учтено в премии.
Но что сейчас действительно важно?
Фокус от этого не появился. Наоборот: чем больше KPI, тем сложнее человеку понять, что сейчас действительно важно.
И это возвращает нас к статье о выборе KPI оператора. Если показатель не является проблемой, его вполне можно контролировать без того, чтобы делать его отдельной частью премии.
Какое поведение стоит поощрять
Хорошая дополнительная продажа выглядит совсем иначе
Особенно в медицинских контактных центрах дополнительная продажа не должна превращаться в поиск любой возможности что-нибудь продать клиенту.
Однажды у нас был очень показательный случай. Пациенту долго подбирали запись к терапевту. Слоты никак не сходились. В какой-то момент оператор предложил ещё один вариант, а пациент между делом сказал:
«Нет, в этот день не могу —
я иду к стоматологу».
Оператор сразу сориентировался: в клинике есть стоматология. Он подобрал пациенту два слота подряд.
Пациент одним визитом решил сразу две задачи и, естественно, остался доволен. Такое бывает нечасто.
Но именно в этом и заключается хорошая дополнительная продажа: оператор не создавал потребность. Он услышал её в разговоре и помог клиенту решить ещё одну реальную задачу.
Именно такое поведение я бы хотел получать от оператора. А не механическое выполнение KPI «продать ещё что-нибудь».
От действия к экономике
Не каждый финансовый показатель
должен быть KPI оператора
Бизнес может иметь вполне понятную финансовую цель, но оператор не всегда способен напрямую на неё влиять.
- Звонок
- Конверсия
- Запись
- Доходимость
- Оборот
- Экономика
Оператор влияет только на часть цепочки.
Граница влияния зависит от процессов конкретного КЦ. Схема не делит этапы на «отвечает» и «не отвечает».
Поэтому я бы не пытался любой ценой довести конечный финансовый показатель до уровня оператора. Чем дальше результат находится от конкретного действия сотрудника, тем слабее связь между его поведением и премией.
А нам нужна обратная связь, которую человек может понять:
Я сделал вот это → получил вот такой результат → это отразилось на моей премии.
Если связь становится слишком сложной, мотивация начинает хуже управлять поведением.
Посмотреть глазами оператора
Как я бы проверял
систему мотивации
Я бы прошёлся по ней с точки зрения самого оператора. И задал несколько простых вопросов.
- За что я получаю деньги?
- За что я их теряю?
- Могу ли я улучшить один показатель, не ухудшая другой?
- Что мне выгоднее сделать, если два KPI начинают конфликтовать?
- Если я выполню все основные показатели нормально, но один немного не дотяну до цели — почему я должен терять деньги?
Если показатель критический — финансовое воздействие может быть оправдано. Но если это небольшое отклонение, которое практически не влияет на результат бизнеса, возможно, достаточно его просто контролировать.
KPI должен менять поведение, а не просто считать работу
Для меня в этом и заключается смысл всей системы. Мы ставим KPI не для того, чтобы учесть в премии как можно больше показателей. Мы ставим KPI, когда хотим сфокусировать человека на конкретном результате или изменить его поведение.
- Если проблема исчезла — KPI можно убрать.
- Если показатель стабильно находится в норме — его можно оставить метрикой контроля.
- Если два KPI начинают конфликтовать — нужно посмотреть, действительно ли оба должны влиять на деньги.
И обязательно проверить, какое поведение в итоге получает операторский фокус.
Главное правило
Оператор должен хорошо работать
по всем основным метрикам.
Но не каждая метрика должна
быть финансовым KPI.
Небольшие отклонения — это часть реальной работы. Если каждое такое отклонение превращать в потерю денег, система становится слишком чувствительной и начинает размывать фокус. А если добавить слишком много KPI, оператор вообще перестаёт понимать, что для него главное.
По этой причине хорошая мотивация — это не попытка финансово учесть всё. Это выбор нескольких показателей, которые действительно должны менять поведение человека прямо сейчас.
А остальные мы продолжаем контролировать. И обязательно смотрим, чтобы один KPI не разрушал другой.