КЦПрактика управления / Медицина
Особенности медицинских контактных центров
Мы требуем
от оператора
эмпатии.
А что получает
сам оператор?
в которой работает сотрудник.
В медицинском КЦ требования к человеку выше. Значит, руководителю нужно внимательнее смотреть и на условия его работы.
За звонком — не только запись
Внешне медицинский контактный центр похож на любой другой: телефония, операторы, очереди, графики, AHT, качество, конверсия. Но человек звонит сюда не только за услугой. За звонком могут стоять тревога, боль, страх, неопределённость или переживание за близкого.
Медицина иногда буквально касается вопросов жизни и смерти. И оператор оказывается первым человеком со стороны клиники, с которым разговаривает пациент.
При этом эмоциональная нагрузка — только одна часть работы. Одновременно нужно разобраться в сложном продукте и провести обращение через несколько информационных систем.
Что приходится удерживать одновременно
Один разговор.
Три источника нагрузки.
Состояние
пациента
Эмоциональная нагрузка
Пациент может говорить раздражённо, потому что несколько часов не может записаться. Может плакать, бояться диагноза, звонить из-за ребёнка или находиться в ситуации, когда ему просто очень плохо.
Фраза, которая формально соответствует скрипту, в этот момент может оказаться совершенно неуместной. Оператору нужно понимать состояние человека и действовать профессионально.
Нагрузка не исчезает с окончанием разговора. Один сложный звонок, другой, третий, десятый за неделю. Когда такие контакты идут месяцами, появляется риск выгорания.
Сложность
маршрута
Продуктовая нагрузка
«Мне нужно проверить вот это». Пациент не всегда знает название услуги: он может описывать симптомы или пересказывать рекомендацию врача. А за этим — несколько возможных маршрутов.
В крупной клинике количество услуг может достигать нескольких тысяч. Они связаны с другими услугами, врачами, исследованиями и условиями записи.
- Для одной услуги — предварительная консультация.
- Для другой — сначала исследование.
- Совместить процедуры — только при определённых условиях.
Найти свободный слот недостаточно. Нужно правильно построить маршрут пациента в рамках своей компетенции. Ошибка может привести к тому, что человек приедет неподготовленным, запишется не к тому специалисту, потеряет время; иногда она влияет уже на медицинский процесс.
Поэтому обучение должно включать сам продукт и логику его взаимосвязей, а не только скрипт и работу с клиентом.
Рабочее
место
Технологическая нагрузка
Как правило, помимо CRM и/или ERP, в медицинском КЦ используется МИС — медицинская информационная система. Она может совмещать функции ERP и CRM, но на практике оператор нередко работает и в МИС, и в CRM, и в телефонии, и в других системах.
Нужно слушать пациента, вести диалог, искать информацию, проверять слоты, разбираться с маршрутом, фиксировать результат и переключаться между окнами.
«Почему он так долго
работает с одним контактом?»
Это одновременные задачи, а не последовательность действий и не распределение функций между конкретными системами.
Открываем рабочее место — а там пять окон, несколько систем и десятки действий для одной записи. Часть длительности контакта объясняется архитектурой рабочего места.
Какая нагрузка неизбежна?
А какую создаём мы сами?
Тревога пациента, сложность медицинских услуг, границы компетенции — особенности среды, к которым нужно готовить оператора.
Лишние переключения, самостоятельный разбор претензий и дополнительное эмоциональное давление зависят от организации работы. Эту часть нагрузки руководитель способен уменьшить.
Распределить ответственность
Не всё должно
доходить до оператора
Я бы не сводил профилактику выгорания к корпоративному психологу и дополнительному отпуску. Сначала стоит посмотреть, какую работу мы вообще передаём человеку.
Диалог с пациентом.
Маршрут и запись.
Организационные вопросы.
Подготовка, устройство рабочего места, распределение сложных функций и поддержка руководителя.
Жалоба пациента
Отдельная работа
с претензией
Специализированный отдел
Мне нравится подход, который реализован у нас в Клиниках Фомина: все жалобы передаются в отдельный отдел. Оператор не работает с жалобой напрямую.
Человек, который только что получил эмоционально тяжёлый контакт, не должен затем самостоятельно разбирать претензию, спорить с пациентом или защищать действия клиники. Эту часть нагрузки забирает специализированная функция.
Претензия врача
«КЦ что-то сделал
неправильно»
Управленческий состав КЦ
Претензия не должна напрямую прилетать оператору в форме «Врач недоволен, ты опять всё сделал не так». Эту нагрузку берёт на себя управление.
Руководитель группы → оператор
- Что произошло.
- В чём ошибка.
- Как сделать правильно в следующий раз.
Нормальная обратная связь от непосредственного руководителя, без лишнего эмоционального давления.
Не всегда нужно учить человека лучше справляться с нагрузкой. Иногда нужно не давать ему лишнюю работу, которую он вообще не обязан нести.
Подготовить
«Ты должен быть
эмпатичным».
А как именно?
Эмпатия —
профессиональный навык
Что делать, если человек плачет или агрессивен? Как реагировать на сообщение о смерти? Когда просто выслушать, а когда остановить разговор и передать его руководителю?
Это вопрос подготовки, а не только личных качеств. Оператора нужно учить: разбирать реальные или максимально приближенные к реальности ситуации, слушать записи, обсуждать формулировки.
В сложном разговоре человек не достаёт из головы учебник. Он использует то, что отработал заранее.
Sensitive-ситуации / Граница компетенции
Помочь — не значит
стать врачом по телефону
Тяжёлый диагноз, смерть родственника, сильная тревога или вопрос, на который оператор не может ответить самостоятельно. Желание помочь не отменяет границ профессии.
Оператор может
Помочь с маршрутом, подобрать специалиста, найти время, объяснить организационные моменты.
За пределами компетенции
Интерпретировать симптомы, самостоятельно назначать исследования или давать медицинские рекомендации.
«Я не могу ответить на этот вопрос как врач, но могу помочь организовать консультацию специалиста».
Понимать, когда обозначить эту границу, — тоже часть обучения.
Иногда лучший разговор —
не самый быстрый
Для медицинского КЦ я ставлю эмпатию и профессионализм выше скорости разговора. Это не означает, что AHT больше не нужен.
Если оператор любой ценой заканчивает разговор за три минуты, когда человеку нужно спокойное объяснение, мы можем получить хороший AHT и плохой результат для пациента. Дополнительные две-три минуты иногда позволяют объяснить порядок действий и снять часть тревоги — и оказываются ценнее улучшения AHT на несколько процентов.
Если финансово давить на оператора за скорость и одновременно требовать эмпатии и качества, система начинает противоречить сама себе. Поэтому нужно смотреть и на цифры, и на характер контакта.
Но медицинский КЦ остаётся бизнес-функцией: доступность, качество, эффективность, запись пациентов и нормальная экономика обязательны. Оператор не должен часами обсуждать переживания, если вопрос можно решить за несколько минут.
Эмпатия — способность понять состояние человека и правильно действовать: выслушать, быстро решить вопрос или передать разговор другому сотруднику.
Быть рядом
Разговор закончился.
Нагрузка — не всегда.
После тяжёлого контакта человеку иногда нужны несколько минут, чтобы прийти в себя. У него должна быть такая возможность.
Заметить.
Подойти.
Обсудить.
Это не разрешение уходить от работы после каждого неприятного звонка. Но и делать вид, что оператор — робот, который сразу должен принять следующий контакт, нельзя.
В реальности руководитель может сказать: «У нас очередь, работай дальше». Такое бывает. Вопрос не только в том, что он сказал в моменте. Гораздо важнее, что будет дальше.
Если на перерыве руководитель группы подойдёт к оператору, поговорит с ним, разделит переживания и поможет спокойно разобрать ситуацию — это уже другой уровень поддержки.
«Я видел, что разговор был тяжёлый.
Давай обсудим».
Иногда нужна именно такая поддержка непосредственного руководителя. Не сложная психологическая система.
HR может помочь.
Руководитель всё равно нужен.
В крупной компании HR BP может помогать разбирать сложные ситуации, выстраивать программы поддержки, работать с выгоранием и текучестью. Но отдельного HR BP, особенно в небольшом КЦ, может просто не быть.
Нельзя строить систему так, будто рядом всегда есть специалист, который всё решит. Часть работы неизбежно ложится на руководителя КЦ и руководителей групп. Их нужно учить не только управлять показателями, но и замечать состояние людей.