KPI контактного центра: почему оператору не нужны 9 показателей

Я однажды услышал у Оскара Хартманна хорошее выражение — «царь KPI».

Мне оно запомнилось, потому что в контактных центрах я постоянно вижу обратную проблему: KPI становится слишком много.

Оператору ставят скорость, качество, конверсию, средний чек, доходимость, CSI, количество звонков, продажи отдельных продуктов и еще несколько показателей.

• На бумаге выглядит очень серьезно.

На практике часто получается ровно наоборот.

Чем больше KPI мы даем человеку, тем меньше у него остается фокуса на каждом из них.

И это одна из самых распространенных ошибок в мотивации КЦ.

Метрика и KPI — не одно и то же

• Начнем с базового различия.

Метрика нужна, чтобы понимать, что происходит.

KPI нужен, чтобы сфокусировать человека на конкретном результате.

• Это принципиально разные задачи.
• Например, я могу ежедневно смотреть:
• AHT
• QA Score
• CSI
• количество звонков в час
• конверсию
• доходимость.

Мне важно понимать, что происходит с этими показателями.

Но из этого совершенно не следует, что каждый из них нужно включать в мотивацию оператора.

Более того, иногда превращение нормальной контрольной метрики в KPI только мешает.

Если с показателем всё нормально, зачем за него платить?

Представим, что в КЦ уже несколько месяцев нет проблем с качеством.

• Операторы стабильно проходят QA.

Критические ошибки встречаются крайне редко и носят локальный характер.

Нужно ли теперь обязательно платить оператору отдельную премию за качество?

• Я считаю, что нет.
• Качество продолжает контролироваться.
• Руководитель группы видит отклонения.
• QA работает с ошибками.
• Тренер подключается, когда нужно.

Но финансового стимула именно за эту метрику может не быть.

• Та же логика со скоростью.

Если оператор нормально выдерживает целевой AHT, а у бизнеса нет проблемы со стоимостью обработки контакта, зачем превращать AHT в отдельный KPI?

Мы не обязаны платить человеку за каждую характеристику его работы, которую умеем измерять.

KPI должен отвечать на вопрос: «За что я получу деньги?»

Хорошая мотивация должна быть понятной оператору.

• Он должен понимать:

«Если я сделаю вот это, моя премия вырастет».

• А теперь представим систему:
• AHT — 15%
• звонки в час — 10%
• QA — 10%
• CSI — 10%
• конверсия — 20%
• доходимость — 10%
• средний чек — 10%
• продажи продукта — 10%
• отсутствие критических ошибок — 5%.
• Итого девять показателей.

Что должен делать оператор?

В идеальной презентации HR — хорошо работать по всем направлениям.

В реальной жизни человек начинает считать.

Если по одному показателю я уже не успеваю выполнить план, может быть выгоднее вложиться в другой, где я еще могу заработать баллы.

• И появляется внутренний вопрос:

«Что мне сейчас выгоднее выполнить, чтобы меньше потерять в премии?»

Это совсем не то поведение, которое мы хотели получить.

Еще хуже, когда KPI дублируют друг друга

• Посмотрите на типичную конструкцию:
• количество звонков в час + AHT.

Если оба показателя считаются на одном и том же объеме работы, они уже частично описывают одно и то же.

• Добавляем:
• QA Score + критические ошибки.

Тоже может возникнуть дублирование: качество уже учитывается через один показатель, а потом отдельным штрафом мы еще раз наказываем за его нарушение.

• Дальше:

конверсия + средний чек + продажи конкретного продукта.

Здесь уже можно получить несколько разных стимулов, которые начинают тянуть оператора в разные стороны.

В итоге формула становится сложной, а поведение — не обязательно лучше.

• «Но ведь мы хотим учитывать всё»

Именно это я чаще всего слышу от тех, кто строит перегруженную систему KPI.

• Логика понятная:

«КЦ работает по качеству, скорости и эффективности. Значит, мы должны взять показатели из каждого блока и включить их в мотивацию».

• Нет.

Руководителю КЦ действительно нужно контролировать все эти блоки. Оператору — не обязательно.

Это как раз та мысль, которую мы разбирали в предыдущей статье про иерархию метрик.

Руководитель должен видеть систему целиком.

А сотруднику можно дать очень узкий фокус.

• И это не недостаток системы.
• Это ее преимущество.

Как я бы выбирал KPI оператору

• Я бы начал не с вопроса:
• «Какие показатели мы можем посчитать?»
• А с другого:

«Какое поведение или результат мы сейчас хотим изменить?»

Если главная проблема — конверсия, KPI должен помогать оператору сфокусироваться на конверсии.

Если проблема — качество, можно временно добавить качество.

Если проблема — скорость, можно добавить скорость.

Но если проблем нет, не нужно искусственно создавать KPI только ради того, чтобы формула выглядела солиднее.

KPI может быть временным инструментом

• Это особенно полезный подход.

Допустим, в КЦ внезапно появилась проблема со скоростью обработки.

• Операторы стали дольше разговаривать.
• Растет очередь.
• SL начинает проседать.

Тогда мы можем на несколько месяцев включить соответствующий показатель в мотивацию.

У команды появляется дополнительный фокус.

Когда ситуация стабилизировалась, KPI можно пересмотреть или убрать.

То же самое работает с качеством, дисциплиной или любым другим показателем.

• KPI не обязан быть вечным.

Иногда это просто управленческий инструмент для изменения поведения в конкретный период.

Один KPI на разных уровнях — разные KPI

Еще одна важная вещь: нельзя просто взять один показатель и одинаково поставить его всем.

У оператора и руководителя группы разные зоны влияния.

Например, оператор непосредственно влияет на свою конверсию.

Руководитель группы отвечает уже за конверсию всей команды, распределение нагрузки, обучение, дисциплину и множество других вещей.

Руководитель КЦ смотрит еще шире — на результат всего подразделения, его экономику и влияние на бизнес.

Поэтому один и тот же показатель может присутствовать на разных уровнях, но иметь разный вес и разный смысл.

А какие KPI использовать на разных уровнях — это уже отдельный разговор внутри системы мотивации.

Что делать с метриками, которые не входят в KPI

• Ничего особенного.
• Продолжать их контролировать.

Если QA Score не является KPI оператора, это не значит, что качество перестало быть важным.

Если AHT не включен в премию, это не значит, что оператор может говорить сколько угодно.

Если CSI не влияет на зарплату, это не значит, что мы перестаем его измерять.

Просто эти показатели находятся в системе управления КЦ, а не обязательно в системе финансовой мотивации конкретного человека.

• Это очень важное разделение.

Моя простая логика

Если совсем упростить, я бы смотрел на это так:

• Метрики отвечают на вопрос:

Что происходит?

• А KPI отвечает на вопрос:

На что сейчас должен сфокусироваться этот человек?

И если у оператора девять KPI, я бы задал очень простой вопрос:

А какой из этих девяти для него главный?

• Если ответ:
• «Все одинаково важны».
• Скорее всего, фокуса нет вообще.

А что происходит с KPI руководителя КЦ?

Здесь логика похожая, но масштаб другой.

Руководителю КЦ действительно нужны показатели более высокого уровня.

• Например:
• общая конверсия
• экономика
• NPS
• стоимость КЦ
• эффективность.

Но и здесь я бы не превращал весь дашборд руководителя в KPI.

Потому что у руководителя КЦ есть еще одна важная задача — развивать саму систему.

• Автоматизировать процессы.
• Менять структуру.
• Развивать руководителей групп.
• Работать с WFM.
• Улучшать базу знаний.
• Перестраивать процессы.

И иногда лучший результат для бизнеса через полгода дает не выполнение текущего KPI на 3% лучше, а проект, который полностью меняет экономику процесса.

Поэтому KPI должен поддерживать управление, а не заменять его.

Главное правило

Я бы сформулировал его максимально просто:

В мотивацию нужно включать не все важные метрики, а те показатели, на которых человек должен сфокусироваться прямо сейчас.

Все остальные показатели остаются в системе контроля.

А если ситуация меняется — меняется и фокус.

И тогда KPI действительно начинает работать как инструмент управления.

А не превращается в огромную таблицу, которую никто толком не понимает.

Внутренние ссылки

О взаимосвязи операционных, качественных и бизнес-метрик — в статье №9 «Иерархия метрик контактного центра: от эффективности к бизнес-результату».

О самих метриках КЦ — в статье №6 «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, UTZ, конверсия и качество».

Подробнее о мотивации команды, видах бонусирования и вертикальном и горизонтальном выравнивании KPI — в следующих статьях.

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.

Я скорее за простую мотивацию. Если оператору нужно объяснять формулу премии десять минут, а после этого он всё равно не может ответить, за что именно получит деньги, значит, мы где-то усложнили систему сильнее, чем нужно.