КЦСвой КЦ · Аутсорсинг · Гибрид
Свой контактный центр или аутсорсинг: что выгоднее бизнесу?
Я работал в аутсорсинговых контактных центрах (АКЦ) и смотрю на этот выбор с обеих сторон — заказчика и подрядчика.
Такой же оператор.
Только дешевле.
За счёт
чего?
Когда компания решает создать контактный центр, первый вопрос обычно звучит так: делать самим или отдавать подрядчику? На практике есть три основные модели: in-house, аутсорсинг и гибридный контактный центр.
Универсально лучшей модели нет. Выбор зависит от сложности продукта, цены ошибки, нужных компетенций и контроля. Я бы сравнивал модели по полной стоимости и результату для бизнеса.
Условный авторский пример
«Хочу такого же специалиста.
Только дешевле».
Представим: компания считает, что собственный оператор обходится ей в 80–100 тысяч рублей в месяц. И говорит: «Хочу такого же специалиста через АКЦ, только значительно дешевле».
Я бы посмотрел на это изнутри АКЦ. Условия договоров различаются: не каждый контактный центр продаёт исключительно человеко-часы. Но стоимость рабочего времени операторов прямо или косвенно лежит в основе экономики большинства таких проектов.
Чтобы сравнить модели, нужно увидеть всю систему вокруг оператора. В собственном КЦ компания организует её сама. При аутсорсинге часть или всю работу передаёт внешнему КЦ — и оплачивает её в составе услуги.
Экономика обеих сторон
За оператором стоит система.
Кто её организует и оплачивает?
Подбор, обучение, управление и инфраструктура нужны и собственному КЦ, и АКЦ. Меняется способ организации и оплаты этой работы.
и поддерживает систему
Самостоятельно несёт расходы на людей, управление и инфраструктуру.
услугу подрядчика
АКЦ покрывает расходы на переданную работу из оплаты заказчика.
Работа, которую нужно обеспечить в обеих моделях
Труд оператора
Фонд оплаты труда, налоги и страховые взносы.
Подготовка и управление
Подбор, обучение, адаптация, руководители, контроль качества, WFM, скрипты, смены и маршрутизация.
Технологии и среда
Телефония, CRM, IT и серверная инфраструктура, разработка, поддержка, резервирование; помещение или организация удалённой работы.
Административная работа
Расходы на поддержку работы организации.
Оплата заказчика должна покрывать расходы и обеспечивать прибыль подрядчика.
Схема показывает состав обязательств, а не доли расходов или порядок распределения денег. Конкретный состав услуги и границы работы, остающейся у заказчика, нужно проверять в предложении подрядчика.
Если платить существенно меньше при тех же требованиях к квалификации и качеству, сколько останется на оплату непосредственного исполнителя — и какого специалиста можно привлечь за эти деньги?
Так я бы посмотрел на предложение изнутри АКЦ.
Механизмы экономии
Цена ниже.
Что позволяет её снизить?
Экономия возможна. Но мне важно понимать, за счёт чего она возникает в конкретном проекте.
Масштаб и готовая система
Уже созданная инфраструктура, технологии, опыт и организация процессов могут помогать АКЦ работать эффективнее.
Компании не приходится строить всю систему с нуля.
Что именно даёт эта система нашему проекту?
Меньшие расходы на труд
АКЦ может нанять оператора с меньшей зарплатой. Это один из возможных источников снижения стоимости, а не обязательная основа экономии.
Меньшие расходы сами по себе не означают сопоставимую квалификацию.
Позволяет ли цена обеспечить нужные компетенции?
При сопоставимых требованиях к производительности и качеству.
За что мы платим, кроме работы оператора
Хороший АКЦ уже много раз проходил через то, что собственный КЦ только начинает строить: запуск линий, настройку телефонии и CRM, обучение, контроль качества, организацию смен и работу при изменении нагрузки. Он знает, где чаще ломается процесс и какие показатели отслеживать.
То, на что собственный КЦ может потратить месяцы, опытный подрядчик иногда собирает за несколько недель. За эту экспертизу мы тоже платим. Поэтому я спрашивал бы не только о тарифе: «Что входит в услугу и какой результат мы получаем?»
Поэтому мой главный вопрос: какая квалификация нужна нашему бизнесу и позволяет ли предложенная стоимость обеспечить её? Ответ зависит и от самого человека, и от системы, в которой он работает.
Два уровня оценки
Компетентность оператора и возможности системы
Что умеет человек
Глубоко знает продукт, работает со сложными клиентами, понимает сценарии, самостоятельно принимает решения и хорошо продаёт.
Для простого стандартизированного продукта может быть достаточно сотрудника, который работает по жёсткому скрипту, решает типовые вопросы и чаще эскалирует сложные.
Что даёт система
База знаний, понятный скрипт, подсказки в CRM, контроль качества, доступ к старшему сотруднику, автоматические рекомендации и настроенная эскалация помогают менее опытному оператору работать стабильно.
Но есть предел: если продукт требует глубокой экспертизы и самостоятельных решений, база знаний полностью не заменит компетентного человека.
Если цена ошибки высока, а конверсия сильно зависит от оператора, экономия на часе может оказаться мнимой: вместе с дешёвым контактом можно потерять конверсию, средний чек, качество, клиентский опыт и скорость решения сложных вопросов. Тогда дешёвый контакт оказывается дорогим.
Почему крупному КЦ может быть неинтересен небольшой проект
Представим условный проект на 20 операторов. Для заказчика это уже серьёзный КЦ, а для крупного аутсорсингового контактного центра — небольшой проект.
Даже при небольшом объёме остаются расходы на отдельное управление проектом и коммуникацию с заказчиком. Выручки должно хватить и на работу команды, и на поддержку проекта, и на прибыль.
Поэтому крупному подрядчику он может быть неинтересен экономически. Это не значит, что аутсорсинговые КЦ не работают с небольшими компаниями. Есть компании, которые специально строят бизнес вокруг небольших проектов. У крупного КЦ экономика может быть другой.
In-house: контроль требует собственной системы
Собственный КЦ полностью принадлежит компании. Операторы, руководители, процессы и технологии находятся внутри организации. Главный плюс — контроль.
Компания сама определяет стандарты обслуживания, требования к сотрудникам, мотивацию, обучение, технологии, работу с клиентскими данными и взаимодействие с другими подразделениями. Особенно это важно там, где продукт сложный, а цена ошибки высока.
Но за контроль приходится платить. Найм, обучение, управление, WFM, качество, IT и масштабирование тоже нужно организовать самим. Собственный КЦ имеет смысл, когда бизнес готов создавать и поддерживать эту систему.
Осознанное распределение функций
Гибрид: где нужна экспертиза, где — мощность
Гибрид позволяет оставить внутри процессы, где особенно важны продуктовая экспертиза и контроль, а внешнему КЦ передать то, что хорошо стандартизируется.
Внутри компании
- Сложные обращения
- VIP-клиенты
- Ключевые продажи
- Методология
- Контроль клиентского опыта
Внешний контактный центр
- Массовая первая линия
- Ночная линия
- Сезонные пики
- Резервная мощность
- Часть исходящих кампаний
От требований — к модели
Что бизнесу нужно удержать под своим контролем?
Это ориентиры для сравнения, а не автоматический алгоритм выбора.
In-houseСобственная система
АутсорсингГотовая система
ГибридРазделение функций
Компетенции
и контроль
Сложность продукта и цена ошибки
Глубокая экспертиза; тесная связь с бизнесом.
Быстрый запуск; сезонные мощности; работа 24/7.
Экспертиза внутри; стандартизируемая работа снаружи.
Полная
стоимость
Вся система вокруг оператора
Найм, обучение, управление, качество и инфраструктура.
Работа оператора, поддерживающая система и прибыль подрядчика.
Собственные процессы и услуги внешнего КЦ.
Производительность
и качество
Сопоставимые требования к работе
Оператор вместе с системой обучения, управления и качества.
Нужные компетенции, продуктивные часы и качество.
Требования к результату каждой функции.
Ориентиры для выбора модели
In-house: клиентский опыт критичен, КЦ сильно влияет на продажи, объём большой и стабильный. Компания готова инвестировать в собственную инфраструктуру.
Аутсорсинг: нужен быстрый запуск, сезонные мощности или работа 24/7. Нет своей инфраструктуры или экспертизы в построении КЦ.
Гибрид: разным функциям нужны разные условия. Экспертизу и контроль оставляем внутри; стандартизируемую работу передаём внешнему КЦ.
Сравнивать нужно не только стоимость операторского часа, но и производительность, качество обслуживания и влияние на продажи.
Сравнивайте стоимость нужного результата
Я бы начинал с вопроса: «Какой уровень компетенций, контроля и производительности нам нужен и сколько стоит получить этот результат каждым способом?»
Для сервисной линии важны качество и решение вопросов клиента; для продаж — ещё и конверсия, выручка и прибыль. Я бы сопоставлял продуктивные часы и результат при одинаковых требованиях к работе, а не только два тарифа.
Более дорогой собственный оператор может оказаться выгоднее внешнего. А может быть наоборот. Всё зависит от результата.
Подробнее о системе вокруг оператора — в статье «Анатомия контактного центра: 6 функциональных блоков и роли сотрудников».