Финансовые метрики контактного центра

Финансовые метрики контактного центра: как связать звонки с выручкой бизнеса

Когда в компании говорят о результатах контактного центра, разговор часто заканчивается на конверсии:

• «КЦ конвертирует 30% звонков в запись».
• Хорошо. А дальше что?

Сама по себе запись денег бизнесу еще не принесла. Клиент может не прийти. Может прийти и купить минимальную услугу. Может воспользоваться несколькими услугами. А может вообще не совершить покупку.

Поэтому я предпочитаю смотреть на экономику КЦ как на цепочку от контакта до финансового результата:

звонок → конверсия → запись/покупка → доходимость → оборот → затраты КЦ → экономический эффект.

• И здесь есть важный нюанс.

Руководителю контактного центра не всегда доступна полноценная сквозная аналитика до прибыли. На практике это скорее исключение, чем правило.

Поэтому гораздо чаще мы работаем с оборотом и долей затрат КЦ в обороте.

• —

КЦ — это не только затраты

Это вообще один из самых важных разговоров, который руководителю КЦ приходится вести с бизнесом.

Контактный центр очень легко превратить в обычную статью расходов:

зарплаты операторов + руководители + IT + телефония + помещение = стоимость КЦ.

• И тогда логичный следующий вопрос:
• «Как нам сократить косты?»

Проблема в том, что такой подход рассматривает только одну сторону уравнения.

• Да, КЦ тратит деньги.

Но одновременно он может генерировать значительную часть выручки компании.

• И тогда вопрос должен звучать иначе:

«Какой финансовый результат дает нам каждый рубль, вложенный в контактный центр?»

Вот с этого момента разговор с бизнесом становится гораздо интереснее.

• —

Начнем с одного потока звонков

• Представим КЦ медицинской организации.

За месяц в него поступило 10 000 целевых звонков.

• Из них:
• 3 000 закончились записью
• 2 400 пациентов дошли

средняя выручка с одного состоявшегося визита — 8 000 ₽.

• Получаем:
• 2 400 × 8 000 = 19,2 млн ₽ оборота.

Теперь мы можем связать работу КЦ с конкретным финансовым результатом бизнеса.

Но давайте пройдем эту цепочку по шагам.

• —

Шаг 1. Конверсия в запись

• Первый показатель:

Конверсия в запись = количество записей / количество целевых обращений × 100%.

• В нашем примере:
• 3 000 / 10 000 × 100% = 30%.

Теперь представим, что после изменения скрипта или обучения операторов конверсия выросла до 33%.

• При тех же 10 000 звонков получаем:
• 3 300 записей.
• Плюс 300 записей.
• На уровне КЦ выглядит отлично.

Но пока мы не знаем, сколько из них реально состоялись.

• —

Шаг 2. Доходимость

• Следующий этап — доходимость.

Из 3 000 записавшихся пациентов пришли 2 400.

• Доходимость:
• 2 400 / 3 000 × 100% = 80%.

И вот здесь начинает проявляться настоящая экономика.

Можно увеличить количество записей и одновременно ухудшить их качество.

• Например:

• Конверсия выросла.
• Количество записей выросло.

А фактически состоявшихся визитов стало меньше.

Вот почему смотреть на конверсию в отрыве от доходимости — опасно.

• —

Но доходимость не всегда должна становиться KPI оператора

Здесь есть еще один важный нюанс, который часто упускают.

Метрика КЦ и KPI конкретного сотрудника — не одно и то же.

На уровне контактного центра смотреть доходимость совершенно правильно.

• Но поставить оператору KPI:

«Твоя премия зависит от количества пациентов, которые дошли»

• может оказаться плохим решением.

Особенно если запись происходит на несколько недель или месяцев вперед.

• Оператор сегодня сделал звонок.
• Пациент пришел через два месяца.

И только тогда мы узнаем окончательный результат.

Получается очень длинная обратная связь.

• Сотруднику сложно понять:

«А что именно из того, что я сделал два месяца назад, повлияло на эту цифру?»

А если премию за результат придется платить спустя значительный промежуток времени, связь между действием и вознаграждением становится еще слабее.

Поэтому метрика может быть прекрасной управленческой метрикой КЦ и совершенно неподходящим индивидуальным KPI.

В мотивации здесь есть отдельная большая тема — к ней вернемся в соответствующей статье.

• —

Шаг 3. Оборот

Теперь посмотрим, сколько денег реально дошло до бизнеса.

Возьмем для примера: средняя выручка с одного состоявшегося визита — 8 000 ₽.

• При 2 400 состоявшихся визитах:
• 2 400 × 8 000 = 19,2 млн ₽.

Здесь КЦ уже можно показать бизнесу иначе: не как «отдел из 100 операторов», а как функцию, через которую прошло 19,2 млн рублей оборота.

И это очень важное изменение в восприятии.

• —

Шаг 4. Средний чек и глубина чека

• Теперь возникает следующий вопрос:

А что именно покупает клиент после контакта с КЦ?

Возьмем для примера: в одном бизнесе оператор может только оформить одну услугу.

В другом — клиентский путь может включать несколько связанных продуктов.

• Например:

• На первый взгляд кажется:
• «Чем больше позиций в чеке, тем лучше».
• Но это далеко не всегда так.
• —

В медицине дополнительная продажа — особенно тонкая история

В медицине оператор не должен превращаться в врача.

Если пациент звонит записаться на приём, это ещё не даёт оператору права самостоятельно предлагать анализы, исследования или лечение лишь ради роста среднего чека.

Разово это действительно может дать компании дополнительную выручку.

Но на длинной дистанции риски намного серьезнее:

• медицинские ошибки
• неправильные назначения
• потеря доверия
• репутационные последствия
• проблемы для самого пациента.

А вот здесь даже хорошее выявление потребности не всегда решает проблему.

Если потребность требует медицинской оценки, ее должен проводить специалист с соответствующей компетенцией.

Но это совершенно не означает, что КЦ должен забыть про дополнительные услуги.

• Наоборот.

Есть очень хорошие сценарии, где это и бизнесу полезно, и клиенту действительно помогает.

Например, пациент записывается на диагностическое исследование.

После него может быть логично предложить консультацию профильного врача, который сможет правильно интерпретировать результаты и при необходимости назначить дальнейшее лечение.

Для меня это уже не попытка «впарить еще одну услугу».

• Это нормальный клиентский маршрут.
• —

Иногда дополнительная продажа вообще начинается с одной фразы

• У меня был показательный кейс.

Пациент звонил, чтобы подобрать удобное время для записи к терапевту.

Оператор предлагал варианты, но пациент сказал, что один из дней ему неудобен:

• «У меня в этот день еще стоматолог».
• Оператор уточнил:

«А вы знаете, что у нас тоже есть стоматологи?»

• Пациент не знал.

В результате ему подобрали запись и к терапевту, и к стоматологу в один день.

Формально мы увеличили количество услуг и будущий оборот.

• Но главное здесь не это.

Оператор не продавал стоматологию. Он услышал клиента.

Именно поэтому я считаю такой пример хорошим проявлением заботы и грамотного выявления потребности.

Кейс редкий. Но он очень хорошо показывает логику.

• —

Шаг 5. Считаем затраты КЦ

Теперь возвращаемся к другой стороне уравнения.

• Допустим, КЦ за месяц потратил:
• 5 млн ₽ на фонд оплаты труда
• 1 млн ₽ на инфраструктуру и IT

500 тыс. ₽ на управление, обучение и прочие расходы.

• Всего:
• 6,5 млн ₽.
• КЦ сформировал 19,2 млн ₽ оборота.
• Тогда доля затрат КЦ в этом обороте:
• 6,5 / 19,2 × 100% = 33,9%.

Вот это уже показатель, который руководителю КЦ гораздо проще обсуждать с бизнесом.

• Не просто:
• «Наш КЦ стоит 6,5 млн рублей».
• А:

«При затратах 6,5 млн рублей через КЦ прошло 19,2 млн рублей оборота. Доля затрат КЦ в этом обороте — 33,9%».

А дальше уже можно обсуждать, что произошло с этим показателем в динамике.

• —

А где здесь прибыль?

• Прибыль, конечно, важна.
• Но здесь есть практический нюанс.
• Чтобы честно сказать:

«КЦ принес компании 1,2 млн рублей прибыли»

• нужна нормальная сквозная аналитика.

Нужно знать не только оборот, но и себестоимость конкретных услуг, структуру затрат, вклад других подразделений и много чего еще.

В некоторых компаниях такая аналитика есть.

• Но, если честно, это скорее исключение.

По этой причине руководителю КЦ гораздо чаще приходится работать с теми показателями, которые реально доступны:

• оборот
• количество клиентов
• конверсия
• доходимость
• средний чек
• доля затрат КЦ в обороте
• стоимость контакта
• стоимость целевого действия.
• И это нормально.

Не нужно делать вид, что у нас есть точная прибыль на каждый звонок, если ее на самом деле никто не умеет посчитать.

• —

Что произойдет, если увеличить конверсию всего на 3 процентных пункта?

• Вернемся к началу.
• Было:

10 000 звонков → 30% конверсии → 3 000 записей.

• Стало:

10 000 звонков → 33% конверсии → 3 300 записей.

• Если доходимость остается 80%:
• 3 300 × 80% = 2 640 визитов.
• При среднем чеке 8 000 ₽:
• 2 640 × 8 000 = 21,12 млн ₽.
• Было:
• 19,2 млн ₽.
• Стало:
• 21,12 млн ₽.
• Разница:
• +1,92 млн ₽ оборота.
• И здесь самое интересное.

Для получения этих дополнительных 1,92 млн не обязательно пропорционально увеличивать штат КЦ.

Если дополнительная конверсия получена на существующем потоке и имеющейся команде, экономика изменения может быть очень привлекательной.

Именно поэтому иногда 30 секунд дополнительного разговора с клиентом могут стоить бизнесу дешевле, чем потерянная запись.

• —

Но бывает и наоборот

Возьмем ситуацию: что для роста конверсии операторам дали жесткую установку:

«Каждый звонок должен закончиться записью».

• Конверсия выросла с 30% до 35%.
• Звучит прекрасно.

Но операторы начали записывать клиентов на первое доступное время, не выясняя, подходит ли оно.

• Клиенты стали чаще отменять визиты.
• Доходимость упала с 80% до 65%.
• Получаем:

10 000 × 35% × 65% = 2 275 состоявшихся визитов.

• Хотя раньше было:

10 000 × 30% × 80% = 2 400 состоявшихся визитов.

• Конверсия выросла.
• Фактический результат ухудшился.

Вот почему финансовые метрики КЦ нельзя строить вокруг одного KPI.

• —

Экономика одного контакта

Все это можно свести к одной простой логике:

• Количество контактов
• ↓
• Конверсия
• ↓
• Целевое действие
• ↓
• Доходимость / фактическая покупка
• ↓
• Количество состоявшихся клиентов
• ↓
• Средний чек и глубина чека
• ↓
• Оборот
• ↓
• Затраты КЦ
• ↓
• Доля затрат КЦ в обороте
• ↓
• Экономический результат

И вот здесь контактный центр перестает быть просто «затратным подразделением».

Мы начинаем видеть его как функцию, которая влияет на финансовый результат бизнеса.

• —

Почему стоимость одного звонка сама по себе мало что значит

Еще одна распространенная ошибка — считать только:

«Один звонок обходится нам в 150 рублей».

• Хорошо.
• А что дальше?

Если этот звонок ничего не дает бизнесу — 150 рублей действительно могут быть дорогими.

Если из 100 таких звонков получается 30 записей, из которых 24 клиента приходят и оставляют в компании в среднем 8 000 ₽, совершенно иначе выглядит экономика контакта.

Поэтому я бы не оценивал КЦ только по стоимости контакта.

• Гораздо интереснее считать:
• стоимость целевого действия
• стоимость состоявшегося клиента
• стоимость привлечения клиента через КЦ
• выручку на один контакт
• долю затрат КЦ в обороте.

Тогда появляется возможность сравнивать не просто эффективность операторов, а экономику разных каналов и сценариев работы.

• —

Что делать руководителю КЦ с этими цифрами

На практике я бы начал с очень простого.

Для каждого ключевого типа обращения построил бы цепочку:

А дальше задавал бы очень простой вопрос:

«На каком этапе у нас лежит самый большой резерв?»

Может быть, нет смысла снижать AHT на 10 секунд.

Возможно, гораздо выгоднее поднять конверсию на 2 процентных пункта.

А может быть, проблема вообще не в КЦ: бизнес отлично записывает клиентов, но половина из них не доходит.

Тогда работать нужно уже не только с операторами.

• —

Главный вывод

КЦ нельзя оценивать только как статью затрат.

Да, у него есть фонд оплаты труда, IT, телефония, обучение, управление и другие расходы.

Но через этот же КЦ может проходить огромный объем клиентских обращений и формироваться значительная часть выручки бизнеса.

По этой причине задача руководителя КЦ — не просто оптимизировать расходы.

Его задача — показывать бизнесу связь между работой КЦ и результатом компании.

Иногда лучший способ сократить долю затрат КЦ — действительно уменьшить расходы.

А иногда гораздо эффективнее увеличить результат на том же объеме ресурсов.

• Например:
• повысить конверсию
• улучшить доходимость
• увеличить долю целевых обращений
• сократить потери клиентов
• сделать клиентский маршрут удобнее
• автоматизировать рутинные операции.

И вот здесь контактный центр становится не «дорогим подразделением, которое надо оптимизировать», а инструментом роста бизнеса.

• При этом я бы всегда разделял три вещи:

метрика КЦ → управленческий показатель → KPI сотрудника.

• Это не одно и то же.

Метрика может быть абсолютно необходима руководителю для понимания бизнеса, но совершенно не подходить для мотивации конкретного оператора.

В следующей статье как раз разберем эту систему: какие метрики должны находиться в основе управления КЦ, какие описывают качество сервиса и какие показывают бизнес-результат.

• —

Внутренние ссылки

Подробнее об операционных показателях — в статье «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, UTZ, конверсия и качество».

О том, как устроено время одного звонка, — в статье «Разложение звонка по времени: из чего складывается AHT».

О мотивации и связи метрик с KPI — в отдельной статье «Мотивация операторов контактного центра: какие KPI действительно работают».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.

Я много раз видел, как КЦ пытаются сделать «дешевле», просто сокращая расходы. Иногда это действительно нужно. Но гораздо интереснее другой вопрос: а что будет, если научиться считать не только стоимость КЦ, но и тот результат, который он создает для бизнеса?