Разложение звонка по времени

Разложение звонка по времени: из чего складывается AHT

Когда руководитель КЦ говорит: «Средний звонок у нас длится четыре минуты», возникает простой вопрос: а что именно происходит за эти четыре минуты?

Потому что для управления контактным центром имеет значение не только общая продолжительность контакта. Важно понимать, где именно проходит время.

Оператор может долго разговаривать с клиентом. Клиент может долго ждать в очереди. Оператор может искать информацию во время Hold. А после завершения разговора сотрудник еще может минуту заполнять CRM.

Для бизнеса это совершенно разные проблемы.

Поэтому давайте разложим один условный звонок буквально по секундам.

• —

Из чего состоит звонок в контактном центре

Возьмем звонок общей длительностью около четырех минут.

На первый взгляд клиент совершил четырехминутный звонок.

Но для управления КЦ эти четыре минуты нужно разделить на несколько разных процессов.

• —

1. IVR — 20 секунд

IVR (Interactive Voice Response) — голосовое меню, с которым клиент сталкивается до соединения с оператором.

• Например:

«Для записи на прием нажмите 1. Для получения информации о результатах анализов нажмите 2…»

В нашем примере клиент проводит в IVR 20 секунд.

Это время нельзя автоматически считать временем работы оператора.

Но оно напрямую влияет на клиентский опыт.

Если IVR быстро понимает, зачем звонит клиент, и отправляет его в нужную очередь, он действительно помогает.

А если клиент несколько минут слушает длинное меню и в итоге всё равно попадает не туда, IVR становится ещё одним барьером.

• Здесь есть простой принцип:

Хороший IVR решает задачу маршрутизации. Клиенту совершенно не нужно знать, сколько функций умеет ваша телефония.

• —

2. Ожидание в очереди — 15 секунд

После выбора нужного пункта клиент попадает в очередь.

В нашем примере он ждет оператора 15 секунд.

Именно здесь появляется одна из ключевых метрик доступности — Service Level (SL).

При нормативе 80/20 мы смотрим, какая доля звонков была принята не позднее чем за 20 секунд.

А если клиент не дождался оператора и положил трубку, это может попасть в Abandon Rate.

По этой причине ожидание в очереди — не просто «еще несколько секунд звонка».

• Это зона ответственности управления КЦ:
• количество операторов
• графики
• прогнозирование нагрузки
• распределение очередей
• маршрутизация
• WFM.
• —

3. Оператор принял звонок — 5 секунд

• Оператор подключается к разговору.

В нашем примере первые 5 секунд уходят на установление контакта:

• «Клиника Фомина, здравствуйте».
• Почему я выделяю эти секунды отдельно?

Формально оператор уже подключился, но по сути работа с обращением в эти секунды ещё не началась.

И это хорошо показывает одну простую вещь:

время звонка и время работы оператора — не одно и то же.

• —

4. Talk Time — 1 минута 55 секунд

• Начинается непосредственный разговор.

Клиент объясняет ситуацию; оператор задаёт вопросы, уточняет детали, отвечает и предлагает варианты.

В нашем примере непосредственный разговор занимает 1 минуту 55 секунд.

• Это Talk Time.

И вот здесь часто совершают одну из самых распространенных ошибок.

• Руководитель видит:
• «Средний разговор — две минуты».
• И ставит задачу:
• «Давайте сделаем полторы».
• Но что именно мы хотим получить?

Если оператор стал говорить короче, потому что:

• быстрее находит ответ
• лучше владеет скриптом
• быстрее выявляет потребность
• это может быть отлично.

Если же он просто убрал вопросы и стал быстрее завершать разговор, это уже совсем другой результат.

Снижение Talk Time само по себе не является результатом.

Результат — это то, что произошло с бизнесом и качеством после его снижения.

• —

5. Hold — 30 секунд

В нашем примере оператор ставит клиента на удержание суммарно на 30 секунд.

• Например:

«Одну минуту, я уточню расписание врача».

• Клиент ждет.
• Для клиента это неприятный момент.

Для КЦ это еще и диагностический сигнал.

Если Hold Time постоянно растет, я бы посмотрел:

• насколько удобна база знаний
• сколько систем использует оператор
• есть ли интеграции
• насколько актуальна информация
• может ли оператор самостоятельно принять решение

какие вопросы приходится постоянно уточнять у других сотрудников.

Иногда кажется, что проблема находится в операторе.

На самом деле проблема находится в инфраструктуре вокруг него.

И тогда тренировать оператора «быстрее разговаривать» бессмысленно.

Нужно сделать так, чтобы ему не приходилось искать ответ 30 секунд.

• —

6. ACW — еще 30 секунд

• Клиент попрощался.

Но работа оператора на этом не закончилась.

• Он должен:
• внести результат обращения
• заполнить карточку
• поставить статус
• оформить запись
• создать задачу
• оставить комментарий.
• Это называется ACW — After Call Work.
• В нашем примере ACW занимает 30 секунд.

И вот здесь скрывается довольно много денег.

Допустим, КЦ обрабатывает 20 000 звонков в месяц.

Если мы сократили ACW всего на 10 секунд:

• 20 000 × 10 секунд = 200 000 секунд.

Это примерно 55,5 часа рабочего времени в месяц.

В таком случае доработка CRM или самого процесса оформления может дать КЦ вполне конкретную экономию.

Без единого дополнительного тренинга операторов.

• —

7. Что такое Handle Time

Теперь складываем время, которое непосредственно относится к обработке контакта:

• Talk Time — 1:55
• Hold — 0:30
• ACW — 0:30.
• Получаем:
• 1:55 + 0:30 + 0:30 = 3:25.
• Это и есть Handle Time в нашем примере.

При этом клиент провел в процессе звонка больше времени:

• 20 секунд в IVR
• 15 секунд в очереди

3 минуты 25 секунд непосредственно в обработке.

• Итого — 4 минуты.
• Получается важная разница:

время клиента и время обработки оператором — разные показатели.

• —

Почему эту разницу важно понимать

• Представим два КЦ.

КЦ №1

Клиент ждет 40 секунд в очереди, разговаривает с оператором 2 минуты и еще 30 секунд ждет на Hold.

КЦ №2

Клиент практически сразу попадает к оператору, но тот разговаривает с ним 3 минуты.

У обоих звонков может получиться похожее общее время.

• Но проблемы совершенно разные.

У первого КЦ вопрос может быть в доступности и WFM.

У второго — в процессах, базе знаний, скриптах или сложности самого обращения.

Поэтому просто смотреть на «среднюю длительность звонка» недостаточно.

• —

# Один КЦ — разные задачи для разных операторов

Есть еще один момент, который особенно хорошо становится виден, когда мы начинаем работать с метриками не на уровне всего КЦ, а на уровне конкретных сотрудников.

• Представим обычную группу операторов.

У одного сотрудника Talk Time слишком короткий. Он быстро заканчивает разговор, не выясняет потребность до конца и не задает дополнительных вопросов.

• Для него задача может звучать:
• «Увеличить Talk Time».
• И это абсолютно нормальная задача.

Хотя если вырвать ее из контекста, звучит немного абсурдно:

«Мы хотим экономить деньги и поэтому просим оператора дольше разговаривать с клиентом».

Но бизнесу важна не сама продолжительность разговора.

Если дополнительные 30 секунд помогают оператору лучше выявить потребность и дают, например, +5 процентных пунктов конверсии, эти 30 секунд могут оказаться очень дешевыми.

А у его соседа ситуация может быть ровно противоположной.

Он говорит слишком много, уходит в ненужные подробности, не управляет разговором. У него при этом нет роста конверсии.

• Для него задача:
• «Сократить Talk Time».

И это тоже может быть правильным решением.

А у третьего оператора Talk Time вообще может быть в норме.

Зато он после каждого звонка по полторы минуты заполняет CRM.

• Для него задача будет:
• «Сократить ACW».

И инструменты для этих трех задач будут совершенно разными.

• Одному нужно работать с:
• выявлением потребности
• активным слушанием
• структурой разговора
• скриптом.
• Второму — с:
• управлением разговором
• краткостью
• структурой ответа
• знанием продукта.

Третьему — возможно, вообще не нужен тренинг. Ему нужна нормальная CRM, автоматизация или изменение процесса оформления результата звонка.

• Именно поэтому я не люблю формулировку:
• «Нам нужно снизить AHT».
• Кому именно? За счет чего? И зачем?

У одного оператора нужно увеличить Talk Time, у второго сократить, у третьего оставить без изменений и заняться ACW.

А общий AHT КЦ при этом действительно может снизиться.

Это уже совсем другой уровень работы с метриками.

• —

Где искать резерв производительности

Разложение звонка по компонентам позволяет искать конкретные точки улучшения.

И это очень важный принцип управления КЦ:

Не надо пытаться уменьшить AHT целиком. Нужно понять, какая его часть выросла и почему.

• Если вырос ACW — работаем с CRM.

Если вырос Hold — смотрим базу знаний и процессы.

Если вырос Talk Time — разбираем структуру разговоров.

Если выросло ожидание в очереди — смотрим WFM и доступность.

• Это совершенно разные проекты.
• —

А если AHT вырос?

• Не спешите объявлять это проблемой.
• Допустим, было:
• AHT = 3:20
• Стало:
• AHT = 3:40.
• Кажется, КЦ стал работать хуже.
• Но одновременно:
• конверсия выросла с 25% до 31%
• средний чек вырос на 8%
• количество ошибок снизилось
• CSI вырос.
• Что произошло?

Возможно, операторы стали лучше работать с клиентом и тратить дополнительные 20 секунд не зря.

• А теперь представим обратную ситуацию.
• AHT снизился с 3:20 до 2:50.

Но вместе с ним упали конверсия и качество.

В таком случае руководителю есть чему радоваться только первые пять минут.

• —

Главный вывод

AHT — это не цель. Это диагностический показатель.

Он позволяет понять, сколько времени занимает обработка контакта.

Но чтобы управлять этим временем, нужно разложить его на составляющие:

• IVR → очередь → Talk Time → Hold → ACW.
• И уже потом искать причину.

Это один из базовых принципов управления КЦ:

Сначала разложить показатель. Потом найти причину. И только после этого менять процесс.

В следующей статье возьмем один звонок и разложим его уже не по времени, а по деньгам — от конверсии в запись до оборота, затрат и прибыли.

• —

Внутренние ссылки

Подробнее о самих метриках — в статье «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, UTZ, конверсия и качество».

О том, почему нельзя просто установить максимально высокий Service Level, — в статье «SL и затраты контактного центра: почему 90% за 10 секунд не всегда лучше 80% за 20 секунд».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.

Я всегда стараюсь смотреть на метрику через ее составляющие. Когда руководитель видит только AHT, он видит цифру. Когда раскладывает звонок по секундам — начинает видеть, где именно в процессе лежат деньги и проблемы.

• —