Метрики контактного центра

Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, конверсия, качество и экономика

Если спросить руководителя контактного центра, какие метрики он смотрит, список обычно получается длинным: SL, Abandon Rate, AHT, OCC, UTZ, конверсия, QA Score, CSI, NPS и еще десяток показателей.

Проблема начинается тогда, когда эти цифры существуют сами по себе.

Можно идеально выполнить SL и при этом потерять деньги. Можно снизить AHT и ухудшить качество. Можно поднять загрузку операторов так, что через несколько месяцев команда начнет разваливаться.

Поэтому я смотрю на метрики КЦ не как на набор KPI, а как на систему взаимосвязанных показателей.

Какие метрики нужно считать в контактном центре

Условно я разделяю метрики на пять групп:

• доступность
• скорость и длительность обработки
• загрузка операторов
• бизнес-результат
• качество.

• Теперь разберем их по порядку.
• —

Доступность: может ли клиент быстро дозвониться

Service Level — SL

Service Level показывает, какая доля обращений была обслужена в заданный норматив времени.

• Например:

SL 80/20 означает, что 80% звонков должны быть приняты в течение 20 секунд.

Это один из главных показателей телефонной линии.

А вот здесь есть важный нюанс: SL нельзя рассматривать отдельно от стоимости.

• Можно поставить задачу:

«Давайте будем отвечать на 95% звонков за 10 секунд».

• Отлично.

Только для этого понадобится больше операторов, а значит, вырастет стоимость КЦ.

По этой причине правильный вопрос не «какой SL хороший?», а:

«Какой уровень доступности экономически оправдан для нашего бизнеса?»

Об этом подробно поговорим в отдельной статье о связи SL и затрат.

Abandon Rate — AR

Abandon Rate показывает долю клиентов, которые не дождались ответа оператора и положили трубку.

• Например:
• 1000 звонков поступило в КЦ.
• 50 клиентов не дождались оператора.
• Abandon Rate — 5%.
• Высокий AR может означать:
• недостаточное количество операторов
• неправильные графики
• резкий рост нагрузки
• слишком длинное ожидание
• проблемы с маршрутизацией.

При этом и здесь не стоит автоматически считать любой пропущенный звонок катастрофой.

Кто-то перезвонит позже, кто-то набрал номер случайно, а часть обращений вообще может оказаться технической или нецелевой.

• Нужно понимать структуру отказов.
• —

# Скорость обработки: из чего складывается время звонка

Один из самых известных показателей — AHT, Average Handle Time.

• Но AHT часто пытаются просто «снизить».
• Это ошибка.

AHT — Average Handle Time

AHT показывает среднее время, которое КЦ тратит на обработку контакта.

В телефонном КЦ оно обычно связано с тремя компонентами:

• Talk Time + Hold Time + ACW.
• То есть:
• разговор с клиентом
• время удержания на линии
• работа после разговора.
• Например:

Если AHT растет, это не обязательно плохо.

Возможно, операторы стали лучше выявлять потребность и продавать больше.

А возможно, CRM работает медленно, и сотрудники тратят по 30 секунд на каждую операцию.

• Цифра одна.
• Причины совершенно разные.

ATT — Average Talk Time

ATT — среднее время непосредственного разговора с клиентом.

• Если ATT растет, нужно понять почему.
• Варианты:
• сложнее стали обращения
• оператор больше выясняет потребности
• изменился продукт
• появились новые возражения
• скрипт стал длиннее
• оператор просто плохо ведет разговор.

Поэтому я предпочитаю смотреть не только на сам ATT, но и на структуру разговора.

Hold Time

Hold Time — время, когда клиент ожидает на линии во время уже начавшегося разговора.

• Например:
• «Секунду, я уточню информацию».
• И оператор ставит клиента на удержание.

Большой Hold Time часто говорит не о слабом операторе, а о плохой доступности информации.

Если сотруднику каждый раз приходится искать ответ в пяти системах, проблема находится в процессах и базе знаний.

• И тогда бессмысленно просто говорить:
• «Сократите Hold».

Нужно сделать так, чтобы ответ было проще найти.

ACW — After Call Work

• ACW — работа после окончания разговора.
• Оператор может:
• заполнить карточку клиента
• поставить результат обращения
• создать задачу
• оформить запись
• написать комментарий
• выбрать причину обращения.

Если ACW занимает 40 секунд при звонке в три минуты, это уже заметная часть рабочего времени.

По этой причине оптимизация CRM может дать КЦ гораздо больший эффект, чем очередной тренинг операторов.

• —
• # Загрузка операторов: UTZ и OCC
• Эти две метрики часто путают.
• Хотя они отвечают на разные вопросы.

UTZ — сколько времени человек вообще находится на работе

В используемой здесь модели UTZ показывает, какая доля всей смены ушла именно на обработку контактов.

• Формула:

UTZ = (Talk + Hold + ACW) / Total Shift Time × 100%

• Допустим, смена — 8 часов.

На разговоры, удержание и работу после звонков ушло 5 часов.

• UTZ:
• 5 / 8 × 100% = 62,5%.

То есть 62,5% смены сотрудник занимался обработкой контактов.

• Остальное время ушло на:
• ожидание
• перерывы
• обучение
• совещания
• другие статусы.
• Я иногда объясняю UTZ очень просто:

«Сколько времени человек вообще был на заводе?»

Это показатель экономики рабочего времени.

• —

OCC — сколько времени человек занят, когда доступен для работы

Occupancy (OCC) отвечает на другой вопрос: какая доля времени, когда оператор находится в рабочем доступном статусе, приходится на обработку контактов.

• В используемой здесь модели:

OCC = (Talk + Hold + ACW) / (Talk + Hold + ACW + Idle) × 100%

Если оператор находится в доступном для обработки статусе 6 часов, а реально занят контактами 4,5 часа:

• OCC = 4,5 / 6 × 100% = 75%.

Поэтому я бы переводил показатели на человеческий язык так:

• UTZ — сколько был на заводе.
• OCC — сколько стоял у станка.
• И это принципиальная разница.
• —

# Конверсия: что произошло после разговора

Если КЦ влияет на продажи, одних операционных метрик недостаточно.

Нужно смотреть, что произошло после контакта.

• Например:
• конверсия в запись
• конверсия в покупку
• доходимость
• повторное обращение
• глубина записи
• средний чек.

Допустим, 1000 клиентов обратились в КЦ.

• 300 записались.
• Конверсия в запись — 30%.
• Но дальше произошло следующее:
• из 300 записавшихся дошли 240.
• Доходимость — 80%.

Получается, оценивать КЦ только по конверсии в запись недостаточно.

Можно увеличить количество записей, но получить меньше фактически пришедших клиентов.

Поэтому метрики нужно связывать в цепочку.

• —
• # Экономика: сколько приносит контакт
• Следующий уровень — деньги.
• Здесь можно смотреть:
• средний чек
• количество позиций в чеке
• стоимость контакта
• стоимость привлеченного клиента
• выручку
• маржинальность
• долю затрат КЦ в обороте.

Например, оператор увеличил средний чек с 8 000 до 9 000 рублей.

На уровне одной записи это выглядит незначительно.

Но если КЦ формирует 10 000 записей в месяц, разница потенциально составляет:

• 10 000 × 1 000 = 10 млн рублей оборота.

Конечно, это не означает автоматически 10 млн дополнительной прибыли.

Но именно так операционные действия КЦ начинают переводиться на язык бизнеса.

• —

# Качество: почему нельзя оптимизировать КЦ только по скорости

В этой точке появляется еще одна группа показателей.

QA Score

QA Score — оценка качества работы оператора по установленным критериям.

• Например:
• соблюдение обязательных этапов
• корректность информации
• выявление потребности
• соблюдение регламентов
• работа с возражениями
• завершение разговора.

Процент ошибок

Иногда один показатель качества говорит больше, чем средняя оценка.

• Например:
• 95% QA Score.
• Звучит отлично.

Но если в 5% звонков есть критическая ошибка, средний балл уже не так интересен — нужно разбирать именно эти случаи.

Особенно в медицине, финансах и других сферах, где цена неправильной информации может быть высокой.

• —
• # CSI и NPS

CSI

Customer Satisfaction Index — показатель удовлетворенности клиента.

• Он отвечает на простой вопрос:

«Насколько клиент доволен взаимодействием?»

NPS

Net Promoter Score показывает готовность клиента рекомендовать компанию.

• Оба показателя полезны.
• Но я бы не превращал их в самоцель.

Если оператор получил высокий NPS, но компания теряет деньги на каждом контакте, проблема не решена.

И обратная ситуация тоже настораживает: операционная эффективность растёт, а CSI при этом снижается.

• —

# Как связать все метрики в одну систему

• Я использую простую иерархию.

Основа — операционная эффективность

• Здесь:
• SL
• AR
• AHT
• UTZ
• OCC.

Они показывают, насколько эффективно работает операционная машина.

Сердце — качество сервиса

• Здесь:
• QA Score
• ошибки
• CSI
• NPS.

Они показывают, что происходит с качеством взаимодействия.

Вершина — бизнес-результат

• Здесь:
• конверсия
• доходимость
• средний чек
• выручка
• прибыль
• влияние КЦ на бизнес.
• И вот здесь возникает главное правило:

Нельзя улучшать показатель, не понимая, какой ценой это происходит.

• Снизили AHT на 30 секунд?

Отлично. А что произошло с QA и конверсией?

• Подняли OCC до 90%?
• Хорошо. А что произошло с текучестью?
• Подняли SL до 95%?

Отлично. А сколько теперь стоит эта доступность?

Именно поэтому метрики КЦ нужно рассматривать не по отдельности, а как связанную систему.

• —

# Какие метрики я бы смотрел руководителю КЦ каждый день

Для ежедневного оперативного управления достаточно относительно компактного набора:

• Доступность:
• SL
• AR.
• Производительность:
• AHT
• ATT
• ACW
• OCC
• UTZ.
• Бизнес:
• конверсия
• количество целевых действий
• доходимость — если применимо.
• Качество:
• критические ошибки
• QA Score

CSI/NPS — если есть оперативная выборка.

На неделе и месяце я бы уже смотрел глубже: что изменилось, почему, сколько это стоит и как показатели связаны между собой.

Потому что задача руководителя — не получить красивый отчет.

Задача — понять, что изменилось, почему изменилось и что с этим делать.

В следующей статье разберем конкретный звонок по секундам: IVR → очередь → разговор → Hold → ACW → AHT. Это хорошо показывает, откуда вообще берутся операционные показатели КЦ.

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом. В метриках я держусь простого правила: цифра нужна мне не ради отчёта, а чтобы принять решение. Если показатель не помогает понять, что менять в работе КЦ, возможно, мы просто измеряем не то.

• —