Структура КЦ на 120 человек

Структура контактного центра на 120 человек: штат, роли и зоны ответственности

Штат контактного центра нельзя рассчитывать по принципу «нам нужно 100 операторов — значит, наймем еще нескольких руководителей».

Управляемый КЦ требует инфраструктуры вокруг фронтлайна.

Для примера возьмем контактный центр примерно на 120 сотрудников. Это не универсальный норматив, а практическая модель, от которой можно отталкиваться.

Базовая структура

• Один из вариантов выглядит так:

Получается примерно 20–22 оператора на одного руководителя группы.

Это не норматив. Конкретное соотношение зависит от сложности продукта, режима работы, зрелости команды и того, какие функции выполняет team lead.

Руководитель КЦ

Руководитель отвечает за систему целиком.

• Его зона:
• финансовый результат
• численность
• KPI
• процессы
• взаимодействие с бизнесом
• IT
• бюджет
• стратегия.

Если руководитель полдня вручную разбирает отдельные звонки и составляет графики, для меня это уже сигнал, что структура работает не так, как должна.

Значит, часть функций либо не распределена, либо структура КЦ не соответствует объему задач.

Заместитель руководителя

Заместитель берет на себя значительную часть операционного управления.

• Например:
• ежедневный контроль показателей
• работа с руководителями групп
• решение операционных проблем
• координация проектов
• контроль выполнения планов.

Это позволяет руководителю КЦ заниматься более длинным горизонтом.

Руководители групп

Пять руководителей групп — основная прослойка между руководством и операторами.

Их задача — превращать цели КЦ в ежедневную работу команды.

• Они отвечают за:
• производительность
• дисциплину
• качество
• выполнение планов
• мотивацию
• развитие сотрудников
• разбор проблемных кейсов.

Team lead не должен быть просто «старшим оператором».

• Это управленческая роль.

Само по себе количество операторов на одного руководителя ничего не гарантирует. При сложном продукте, нескольких каналах, высокой текучести или большой доле индивидуальной работы команда может быть меньше.

Методист

Методист отвечает за то, как именно оператор должен выполнять работу.

• В его зоне:
• скрипты
• стандарты
• база знаний
• алгоритмы
• обновление инструкций
• анализ ошибок.

Хороший методист не пишет скрипт один раз и забывает о нем.

Скрипт должен меняться вслед за продуктом, клиентами и результатами.

Тренер

Тренер отвечает за развитие компетенций.

• Основные задачи:
• обучение новичков
• адаптация
• повышение квалификации
• тренинги продаж
• работа с типовыми ошибками
• коучинг.
• Здесь есть важный нюанс.

Если QA снова и снова находит одну и ту же ошибку у десятков операторов, я уже не считаю это проблемой отдельных сотрудников.

• Это сигнал для тренера и методиста.
• Возможно, нужно изменить обучение.
• Возможно, проблема в скрипте.

А возможно, сама процедура построена так, что сотрудники физически не могут выполнить ее без ошибок.

Контролер качества

• QA-контролер проверяет качество работы.
• Но его функция — не «найти виноватого».
• Задача QA — найти системную проблему.

Например, если 40% операторов неправильно отвечают на один вопрос клиента, бессмысленно просто выписывать им штрафы.

• Нужно проверить базу знаний.

Возможно, она сама написана так, что человек не может быстро найти правильный ответ.

HR

В контактном центре HR особенно важен из-за высокой чувствительности бизнеса к текучести.

Увольнение одного оператора — это не только вакансия.

• Это:

подбор → обучение → адаптация → время до производительности → нагрузка на действующую команду.

Поэтому текучесть нужно считать не только в процентах, но и в деньгах.

Почему нельзя экономить на поддерживающих ролях

На первый взгляд кажется логичным: убрать тренера, методиста и QA, а деньги отдать операторам.

В краткосрочной перспективе расходы действительно могут снизиться.

• Но функции никуда не исчезнут.

Их начнут выполнять руководители групп, руководитель КЦ или сами операторы.

• В результате могут расти:
• ошибки
• время обработки
• текучесть
• нагрузка на руководителей
• стоимость обучения
• недовольство клиентов.

Поэтому экономия на роли не означает автоматическую экономию на функции.

Это один из главных принципов, который я использую при проектировании структуры КЦ.

Как оценивать структуру КЦ

Я рекомендую смотреть не только на количество сотрудников, но и на управляемость функций.

• Задайте семь вопросов:

Кто отвечает за операционное управление?

• Кто отвечает за качество?
• Кто обучает и развивает сотрудников?

Кто отвечает за базу знаний и стандарты?

Кто прогнозирует нагрузку и планирует численность?

Кто собирает и интерпретирует аналитику?

Кто связывает показатели КЦ с бизнес-результатом?

Если на один из вопросов нет ответа, функция, скорее всего, просто «растворена» между сотрудниками.

На маленьком КЦ это может быть нормальным.

На 120 человек уже стоит внимательно проверить, хватает ли людям времени на эти задачи.

Структура должна соответствовать не количеству операторов, а объему функций

• Это, пожалуй, главный вывод.
• Нельзя сказать:

«На 100 операторов обязательно нужно пять руководителей, один тренер и один QA».

Такие цифры могут быть рабочим ориентиром, но не законом.

• Сначала нужно определить:

какие функции должен выполнять КЦ → какой объем каждой функции → сколько времени она занимает → кто ее владелец → можно ли совмещать несколько функций в одной роли.

• И только потом строить штат.

Именно поэтому структура КЦ на 120 человек — это не шаблон для копирования, а пример того, как функции можно разложить по ролям.

Подробнее об этой логике — в статье «Анатомия контактного центра: 6 функциональных блоков и роли сотрудников».

А о том, как оценивать эффективность такой структуры через цифры, — в статье «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, конверсия и качество».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом. Я считаю, что штат КЦ нужно строить не от красивой организационной схемы, а от функций: кто что делает, сколько это занимает и что произойдет, если эту работу не выполнять.