Виды контактных центров

Виды контактных центров: in-house, аутсорсинг или гибридная модель

Когда компания решает создать контактный центр, первый вопрос обычно звучит так: делать самим или отдавать подрядчику?

На практике есть три основные модели: in-house, аутсорсинг и гибридный контактный центр.

• Универсально лучшей модели нет.

И я бы сразу убрал из разговора один миф: аутсорсинг не означает автоматически «дешевле».

In-house: собственный контактный центр

In-house КЦ полностью принадлежит компании. Операторы, руководители, процессы и технологии находятся внутри организации.

• Главный плюс — контроль.
• Компания сама определяет:
• стандарты обслуживания
• требования к сотрудникам
• систему мотивации
• обучение
• технологии
• работу с клиентскими данными

процессы взаимодействия с другими подразделениями.

Особенно это важно там, где продукт сложный, а цена ошибки высока.

• Но за контроль приходится платить.

Компания самостоятельно занимается наймом, обучением, управлением, WFM, качеством, IT, мотивацией и масштабированием.

Аутсорсинговый контактный центр

При аутсорсинге компания передает часть или всю работу внешнему КЦ.

• И здесь я бы не говорил:
• «Мы просто наняли чужих операторов».

На самом деле компания покупает готовую операционную систему.

• В стоимость услуги могут входить:
• фонд оплаты труда операторов
• налоги и страховые взносы
• подбор
• обучение
• адаптация
• руководители
• контроль качества
• WFM
• телефония
• IT
• серверная инфраструктура
• разработка и поддержка
• помещение или организация удаленной работы
• административные расходы
• прибыль аутсорсингового КЦ.

Поэтому сравнивать зарплату собственного оператора с тарифом внешнего КЦ напрямую некорректно.

Аутсорсинг не обязательно дешевле

Это, пожалуй, самое распространенное заблуждение.

Представим условно: собственный оператор получает 60 тысяч рублей на руки.

Это уже не 60 тысяч затрат работодателя. После учета НДФЛ и обязательных начислений стоимость сотрудника для компании становится существенно выше. В зависимости от конкретной модели бизнеса, страховых взносов, льгот и других условий полная стоимость может быть порядка 80–90 тысяч рублей и выше.

• Теперь компания говорит:

«Давайте отдадим работу аутсорсеру и сэкономим».

• Хорошо.
• Но возникает вопрос:

а какого сотрудника мы хотим получить на выходе?

Если мы хотим получить сопоставимое количество продуктивных часов, сопоставимое качество и такую же конверсию, то экономия не возникает из воздуха.

Часть ее появляется благодаря масштабу аутсорсера и уже созданной инфраструктуре.

Но часть может появиться за счет стоимости самого труда.

То есть аутсорсер может нанять оператора с меньшей зарплатой, чем компания готова платить собственному сотруднику.

• И здесь уже возникает главный вопрос:

какой уровень компетенций нужен для нашего продукта?

На чем зарабатывает аутсорсинговый КЦ

• Механика довольно простая.

Аутсорсер продает заказчику рабочее время и результат сотрудников дороже, чем обходится ему производство этого результата.

Разница должна покрыть всю систему, которую аутсорсер построил вокруг оператора, и дать прибыль.

Поэтому в хорошей модели аутсорсинга ценность находится не только в операторе.

• Она находится в том, что вокруг него.

Аутсорсер уже много раз проходил через то, что собственный КЦ только начинает строить:

• настройку телефонии
• внедрение CRM
• WFM
• обучение
• контроль качества
• работу со скриптами
• маршрутизацию
• организацию смен
• резервирование инфраструктуры
• масштабирование.
• И это реальное преимущество.

Почему аутсорсер может быть эффективнее на инфраструктуре

Хороший аутсорсинговый КЦ видел десятки разных проектов.

Он знает, как запускать новые линии, как строить обучение, где чаще всего ломается процесс, какие показатели отслеживать и как организовывать работу при изменении нагрузки.

То, на что собственный КЦ может потратить месяцы, аутсорсер иногда собирает за несколько недель.

Именно за эту экспертизу компания тоже платит.

• Поэтому вопрос:

«Почему внешний КЦ берет с нас 100 рублей за час, если оператор получает гораздо меньше?»

• не совсем правильный.
• Нужно спрашивать:

«Что входит в эти 100 рублей и какой результат мы получаем за этот час?»

Но какого оператора мы покупаем?

• Здесь начинается самое интересное.
• Условно можно представить два КЦ.
• В первом оператор:
• хорошо знает продукт
• умеет работать со сложными клиентами
• самостоятельно принимает решения
• глубоко понимает сценарии
• хорошо продает.
• Во втором оператор:
• работает по более жесткому скрипту
• решает типовые вопросы
• чаще требует эскалации

имеет меньшую глубину продуктовой экспертизы.

Ни один из этих вариантов нельзя назвать лучшим сам по себе.

Если продукт простой и стандартизированный, второй вариант может быть экономически оптимальным.

Если продукт сложный, цена ошибки высока и конверсия сильно зависит от самого оператора, экономия на стоимости часа легко может оказаться мнимой.

Потому что вместе с дешевым контактом мы можем потерять:

• конверсию
• средний чек
• качество
• клиентский опыт
• скорость решения сложных вопросов.

И тогда дешевый контакт оказывается дорогим.

Система аутсорсера может компенсировать уровень отдельного сотрудника

В этом одна из главных компетенций хорошего аутсорсингового КЦ.

Условно менее опытный оператор может работать в сильной системе, где есть:

• хорошая база знаний
• понятный скрипт
• подсказки в CRM
• контроль качества
• доступ к старшему сотруднику
• автоматические рекомендации
• хорошо настроенный процесс эскалации.

В результате обычный сотрудник может показывать стабильный результат.

• Это одна из сильных сторон аутсорсинга.
• Но есть предел.

Если продукт требует глубокой экспертизы и самостоятельного принятия решений, никакая база знаний полностью не заменит компетентного человека.

Почему крупному аутсорсеру может быть неинтересен маленький проект

Есть еще одна вещь, о которой редко говорят.

• Аутсорсеру тоже нужно заработать.

Представим условный проект на 20 операторов. Для заказчика это уже вполне серьезный КЦ.

Но для крупного аутсорсингового контактного центра такой проект может оказаться небольшим.

Допустим, проект приносит условные 1,2 млн рублей оборота в месяц.

• Значительная часть этой суммы уйдет на:
• ФОТ
• налоги
• управление
• IT
• инфраструктуру
• обучение
• качество
• другие операционные расходы.

При этом проект всё равно требует отдельного управления и коммуникации с заказчиком.

Поэтому крупному аутсорсеру маленький проект может быть просто неинтересен экономически.

Это не значит, что аутсорсинговые КЦ не работают с небольшими компаниями.

• Работают.

Есть компании, которые специально строят бизнес вокруг небольших проектов.

Но у крупного аутсорсера экономика может быть совсем другой.

Когда in-house имеет смысл

• Я бы рассматривал собственный КЦ, если:
• продукт сложный
• нужна глубокая экспертиза
• клиентский опыт критичен
• КЦ сильно влияет на продажи
• требуется тесная связь с другими подразделениями
• объем трафика достаточно большой и стабильный

бизнес готов инвестировать в собственную инфраструктуру.

Когда аутсорсинг может быть сильнее

• Аутсорсинг особенно интересен, если:
• нужно быстро запуститься
• нет собственной инфраструктуры
• нагрузка нестабильна
• нужны сезонные мощности
• требуется работа 24/7
• нет экспертизы в построении КЦ

бизнес не хочет самостоятельно создавать всю управленческую систему.

Когда лучше гибрид

Гибридная модель позволяет оставить внутри компании процессы, где особенно важны продуктовая экспертиза и контроль, а внешнему КЦ передать то, что хорошо стандартизируется.

• Например:

На практике это часто оказывается здравым компромиссом.

Как сравнивать модели

• Я бы не начинал с вопроса:
• «Что дешевле — свой КЦ или аутсорс?»
• Начинал бы с другого:

«Какой уровень компетенций, контроля и производительности нам нужен и сколько стоит получить этот результат каждым способом?»

• Считать нужно не только стоимость часа.
• Цепочка должна выглядеть примерно так:

стоимость часа → производительность → качество → конверсия → выручка → прибыль.

Потому что собственный оператор за 90 тысяч рублей полной стоимости может оказаться выгоднее внешнего оператора за 70 тысяч.

• А может быть наоборот.
• Всё зависит от результата.

Подробнее о том, как устроен сам контактный центр, — в статье «Анатомия контактного центра: 6 функциональных блоков и роли сотрудников».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом. В этой теме я стараюсь отделять реальную экономику от популярного тезиса «аутсорс дешевле». Хороший аутсорсер продает не дешевых операторов, а созданную вокруг них операционную систему.

• —